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Artigo Original
através de questionários de avaliação e observações, mas tam-
bém analisando as perceções dos novos gestores e responsáveis
clínicos sobre os benefícios decorrentes da sua participação
em atividades de fortalecimento de capacidades, entre 2008 e
2010. A primeira seção descreve o perfil da população-alvo e
o programa, chamado PACES (Lapão e Dussault, 2011), que
foi projetado para prepará-los para as suas funções de gestão.
3.2. A estratégia
A implementação de uma reforma organizacional é, por
definição, a passagem do modo de fazer as coisas para ou-
tro, e é um processo multidimensional em que as capa-
cidades para efetuar a mudança são necessários a vários
níveis (Braithwaite, 2008; Dickson, 2009). A mais óbvia
é a de indivíduos que podem precisar de dominar novas
competências na forma de conhecimento, mas também ha-
bilidades e atitudes. Os líderes formais podem ser os pri-
meiros agentes de mudança, mas também podem fazê-lo
falhar se não tiverem as competências certas ou práticas.
Outros pontos são a estrutura organizacional e o ambien-
te institucional, políticas de apoio, regras, normas, pro-
cessos e sistemas de incentivos são necessários para ajudar
e motivar pessoas para alcançar os objetivos da reforma,
tanto quanto infra-estruturas e outras ferramentas e recur-
sos (de financiamento, informações,
pessoal, etc.). O desafio está em pro-
jetar e implementar o tipo certo de
estratégias que irão criar o ambiente
que pode apoiar uma mudança efe-
tiva. Como alguns autores colocam,
"todo sistema humano - um país ou
setor ou rede ou grupo ou indivíduo
- tem dentro de si o potencial para
desenvolver a sua própria capacidade"
(Baser e Morgan, 2008). O desenvol-
vimento de capacidades é o "processo de desbloqueio ou
indução dessas capacidades". De salientar que a estratégia
que o Ministério da Saúde de Portugal adotou para a re-
forma incluiu o fortalecimento da capacidade dos futuros
gestores dos ACES, que implicou uma colaboração com as
Universidades.
3.3. Processo de reforma
O Relatório Mundial de Saúde (WHO, 2008) argumenta
que a APS é uma estratégia adequada para melhorar acesso
aos cuidados de saúde e, ao mesmo tempo, para resolver
os problemas de aumento de custos de serviços e expec-
tativas dos utentes. O fortalecimento da APS pressupõe
novas atividades e funções a serem desenvolvidas a fim de
alcançar os objetivos organizacionais, tais como o forne-
cimento de acesso equitativo a serviços, garantindo a sua
eficácia, produzindo-os de forma eficiente para satisfazer
as necessidades e as expectativas da população. Por sua vez,
isto requer que capacidades adequadas a vários níveis. A
capacidade pode ser vista como a capacidade de uma or-
ganização para desenvolver e implementar estratégias para
alcançar as suas metas.
Em Portugal, a reforma consistiu, principalmente, no de-
senvolvimento de um novo modelo de gestão e de governa-
ção clínica na perspetiva de melhorar o acesso aos serviços
de APS, para reduzir a utilização inadequada de serviços
hospitalares e de emergência, para obter ganhos de efi-
ciência e melhor controlo de custos. O objetivo final era
assegurar que todos os residentes em Portugal estariam
registrados com um médico de medicina familiar, numa
unidade de saúde familiar (USF) (Lapão, 2008). A "refor-
ma" começou em 2005, num contexto político e económi-
co favorável e foi promovido por um governo de maioria
(os anteriores tinham sido principalmente governos de co-
ligação). O principal desafio eram um défice de médicos
especialistas em medicina familiar e a implementação de
novas estruturas organizacionais. As ideias base da reforma
estavam em linha com as tendências europeias e em con-
tinuidade com as medidas tomadas nos últimos 30 anos: a
criação da especialidade de Medicina Geral e Familiar, a
promoção da prática de grupo e do trabalho em equipa,
a introdução do pagamento adicional, como um incenti-
vo para executar serviços específicos
(por exemplo, a imunização ou um
programa de controlo da diabetes)
e de capitação parcial para comple-
mentar taxa de serviço, o desenvol-
vimento de serviços ao domicílio e o
reforço do papel de ponto de entrada
para a APS (Bodenheimer et al, 2002;
Macinko et al, 2003; Grumbach, Bo-
denheimer 2004; OMS, 2008). Uma
área em que a reforma portuguesa tem
avançado pouco é a da expansão dos papéis dos enfermei-
ros e outros profissionais a quem os médicos poderiam de-
legar algumas das suas funções tradicionais (Buchan et al.,
2012).
As primeiras políticas para organizar os serviços de APS fo-
ram aprovadas em 1962, com vista a enfrentar uma taxa de
mortalidade infantil bastante alta (77,5 ‰) (INE, 2001),
que consistiu principalmente num programa de vacinação e
no desenvolvimento de serviços materno-infantis em todas
as regiões do país, com o apoio da Igreja Católica, por meio
das suas Santas Casas da Misericórdia. Com o surgimento
do regime democrático, em 1974, um dos objetivos de-
clarados dos novos dirigentes era a criação de um Serviço
Nacional de Saúde, com base no modelo britânico, o que
aconteceu em 1979. Em 1982, a especialidade do médico
de família foi criada e no ano seguinte, a implementação
de uma segunda geração de centros de saúde foi lançado,
com os novos especialistas (Pisco, 2008). Em 1985, a Asso-
Opinião
Brasil:as mais de 40 mil equipes de Saúde da Famí-
lia atuam também no combate ao Aedes aegipty*