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Artigo Original
Introdução
O contexto da implementação
de um novo dispositivo institucional
de M&A
Atingir o propósito de qualificar e melhorar o desem-
penho de programas e políticas de governo implica
na presença e articulação dos requisitos apontados
por Jannuzzi (2013) na ponta da oferta dos insumos,
tais como: a disponibilidade de informação abran-
gente, sistematizada e atualizada para subsidiar o
planejamento, a coordenação de atores e dispositivos
de ação, o acompanhamento do curso dos processos
e a avaliação dos resultados. Na outra ponta, da de-
manda pela informação, estão os potenciais usuários,
suas necessidades e julgamento quanto à pertinência
e adequação da informação e conhecimento disponi-
bilizado (Jannuzzi, 2013; Figueiró, 2012).
Para disponibilizar a informação requerida de forma
oportuna e com qualidade, observa-se a crescente
importância dos recursos de tecnologia da informa-
ção (TI). De modo sinérgico, os sistemas de M&A
e as TI atuaram concomitantemente às reformas do
Estado, iniciadas na década 70 nos países desenvolvi-
dos e na década de 90 no Brasil (Lotta, 2014), perse-
guindo controle de gastos, responsabilização pública
e o alcance de resultados.
Em países como Austrália e Canadá o desenvolvimento
de sistemas de M&A são intensificados a partir dos fins da
década de 80 e anos 90 do século passado.Nesta mesma dé-
cada, o Chile foi o país naAmérica Latina a implementar sis-
temas de monitoramento e avaliação, seguido pela Colôm-
bia, voltados para análise de desempenho e custo-benefício
de projetos e organizações, inspirado nomodelo canadense,
cuja ênfase está na eficiência do gasto e na qualidade das
políticas públicas (Santos, 2012; Ubarana, 2017).
Nas democracias ocidentais de um modo geral, e na Amé-
rica Latina, em particular houve a busca de fortalecimento
da
`função avaliação’
na gestão governamental (Faria, 2005).
Esse movimento propiciou em diferentes países a constru-
ção de sistemas de avaliação das políticas públicas de escopo
variável, o que de alguma forma se justificou pela necessi-
dade de
“modernização”
da gestão pública, num contexto de
busca de dinamização e legitimação da reforma do Estado
(ibidem, 2005), reafirmando assim a necessidade de uma
política de avaliação para subsidiar os sistemas de planeja-
mento e gestão e o fortalecimento do controle social.
Também nos anos 90, o Brasil se alia ao movimento de re-
definição da atuação do Estado com ênfase na obtenção de
resultados culminando na reforma gerencial da administra-
ção pública de 1995. Conjuntamente com os instrumentos
de gestão do Estado, as Leis Orçamentárias Anuais (LOA)
e os Planos Plurianuais (PPA), implementa-se o Sistema
de Monitoramento e Avaliação (SMA) do Plano Plurianual
(PPA) com o objetivo de promover alocação eficiente de
recursos, gestão para resultados e transparência (Ubarana,
2017).
Com algumas décadas de atraso, em 2011 a gestão do Mi-
nistério da Saúde do Brasil (MS) enfrentou o desafio de har-
monização de diversos instrumentos de gestão, orientando-
-se pelos propósitos da gestão por resultados. O interesse
do planejamento de estado voltado para resultados passa
a ser menos o acompanhamento dos componentes de in-
sumos, atividades e produtos entregues, e mais o forneci-
mento de respostas aos interessados acerca do sucesso ou
fracasso das políticas (Santos, 2012).
À época encontrava-se emvigência no Brasil o Plano Pluria-
nual (PPA 2008-2011), e no âmbito do MS o Plano “Mais
Saúde”, o Plano Nacional de Saúde (PNS 2008-2011) e a
Programação Anual de Saúde; ao passo que se iniciavam –
até então correlacionadas, mas não propriamente integra-
das nem subsumidas – as ações do PPA 2012-2015, do PNS
2012-2015 e do novo recorte estratégico do MS (Oliveira,
2013; Ubarana, 2017).
A construção do planejamento estratégico do MS resultou
no Plano de Governo e Objetivos Estratégicos (OE) ex-
pressando a visão de futuro do MS para a gestão de 2011-
2014, integrando os muitos documentos normativos e com
a presença de todo o primeiro escalão do
MS.Nasequência
foram realizadas oficinas descentralizadas em todas as sete
secretarias do MS e unidades vinculadas, para identificação
das estratégias necessárias à realização dos objetivos defini-
dos e pactuação de um elenco de entregas anuais, consti-
tuindo-se, assim, o Plano Estratégico (PE) do MS.
Subsequentemente coube ao Departamento de Monitora-
mento eAvaliação do SUS (DEMAS) prosseguir no proces-
so de institucionalização do planejamento, monitoramento
e avaliação no MS, realizando oficinas de revisão do PE mo-
duladas por OE e não mais por secretarias, evidenciando
a transversalidade e complexidade das ações e serviços de
saúde, além de adequação e padronização de terminologias.
Consolidou-se, assim, o Recorte Estratégico do Ministério
da Saúde (REM) com 16 OEs, 131 estratégias, 582 resul-
tados, destes 98 são prioritários (Brasil, 2014; Oliveira
et
al
., 2013).
O desenvolvimento do e-Car no âmbito
do governo federal
O dispositivo desenvolvido para o monitoramento dos
instrumentos de gestão definidos e pactuados no governo
federal foi o Sistema de Controle,Acompanhamento eAva-
liação de Resultados (e-Car). O e-Car é um instrumento
gerencial próprio desenvolvido pelo Serviço Federal de
Processamento de Dados (SERPRO), modelado em plata-
forma livre – sem custos para sua utilização por tratar-se
de um
software
livre – e passível de customização ao longo