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participativa que foi se construindo ao longo do processo
de implantação. Esta dinâmica apresentou-se como uma
experiência de gestão participativa que favoreceu a ela-
boração de uma proposta conjunta e descentralizada. A
rede é composta por pesquisadores de diferentes grupos
e linhas de pesquisa da Fiocruz Minas e de outras insti-
tuições externas, integrando 20 grupos de pesquisa. Tem
como missão exercer uma ação integrada das atividades
de pesquisa visando a identificação, produção e caracte-
rização de antígenos/proteínas de patógenos de impor-
tância médica para contribuir com o desenvolvimento
de métodos de diagnóstico, vacinas e biomarcadores de
resistência e/ou susceptibilidade às doenças. O seu pro-
pósito é o de mesclar experiências e integrar os pesqui-
sadores para potencializar a geração de conhecimentos e
o desenvolvimento de produtos. A rede possui regimento
próprio e conta com um Comité gestor composto por
um coordenador, vice coordenador e quatro pesquisado-
res associados e visa apoiar as decisões e as atividades de
forma compartilhada. Identificou-se ainda a existência de
uma coordenação geral representada pela vice diretoria
de pesquisa e de um conselho consultivo formado pela di-
retoria, pelos coordenadores dos programas e convidados
externos à instituição.
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Dentre as atividades realizadas pela RIPAg destacam-se,
no seu regimento, a realização de projetos em colabora-
ção, o monitoramento e avaliação das atividades da rede
e das pesquisas em andamento, a elaboração de relatórios
trimestrais e realizações de reuniões semestrais com os
coordenadores de projetos e, anualmente, com todos os
integrantes. Conta no documento sobre a distribuição de
recursos financeiros que será de acordo com a demanda
do projeto, número de participantes e participação em
diferentes eixos do programa.
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Quanto ao funcionamento da RIPAg algumas evidências
surgiram a partir da triangulação de técnicas de coletas
de dados. Entre as potencialidades do programa, destaca-
-se, a princípio, a existência de um Comité atuante que
permitiu articulações de propostas e ações significativas
atuando como um espaço de mediação de interesses e
demandas, promoveu reuniões periódicas e avaliações,
realizou oficinas e treinamentos e elaborou atas e rela-
tórios técnicos. Participou ainda da seleção de propostas
de chamadas internas, da definição conjunta de projetos
em colaboração, e da estruturação do Laboratório RIPAg
como espaço multiusuário, com manutenção e capacita-
ção dos usuários. Este último foi considerado por una-
nimidade, como o evento que efetivou a integração de
pesquisadores, estudantes e tecnologistas e otimizou re-
cursos, espaços e equipamentos. Atualmente esse espaço,
denominado de Laboratório Multiusuário de Produção de
Recombinantes – ProRec, atende aos pesquisadores não
só da RIPAg, mas de toda a instituição e encontra-se vin-
culado à vice diretoria de pesquisa.
Outra questão em potencial destacada foi a criação do
Serviço de apoio a projetos (SAPRO), implantado em
2013 pela Diretoria da Fiocruz Minas. O serviço realiza
a gestão financeira dos projetos de pesquisa, dá suporte e
apoio aos pesquisadores no gerenciamento dos projetos e
na sistematização das informações sobre a pesquisa. Este
acontecimento na perceção de todos os entrevistados foi
uma forma de otimizar tempo e experiência dos pesqui-
sadores.
Dois outros factos importantes aconteceram no final de
2015: houve a recomposição da vice diretoria de pes-
quisa e foi prorrogado o prazo (12 meses) para o desen-
volvimento dos projetos aprovados na chamada interna
- Edital Programa de Excelência em Pesquisa – PROEP
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(2012), pois metade deles não tinha atingido os objetivos
e as metas propostas. Na mesma época foi iniciada a ava-
liação desses projetos.
Contudo, entre os anos de 2013 e 2015 observou-se um
vazio de informações, documentos, editais e resoluções
pressupondo-se que houve uma interrupção nas ativida-
des gerenciais da rede. Alguns eventos influenciaram ne-
gativamente a atuação do Comité gestor nesse período.
Contraditoriamente, o PROEP
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influenciou a atuação do
Comité gestor que perdeu seu foco em virtude do forta-
lecimento da gestão dos projetos em colaboração apro-
vados. Foi consenso, por um lado, que o PROEP é uma
iniciativa importante e necessária para fortalecer progra-
mas como a RIPAg, mas, por outro lado, esta iniciativa
fragilizou a atuação do Comité gestor da rede, uma vez
que as atribuições de gestão a partir de então, deram-se
mais no interior de cada projeto em colaboração e não
mais na rede. Ferramentas importantes de gestão, como
o monitoramento e a avaliação foram transferidas para
dentro dos projetos aprovados no PROEP.
Outro evento crítico como a não formalização da subs-
tituição do coordenador da RIPAg durante o seu afasta-
mento influenciou as atribuições previstas no seu Regi-
mento, podendo citar a ausência de reuniões periódicas
e a elaboração de relatórios. Houve também mudança da
vice diretoria de pesquisa e cabia a ela supervisionar o
cumprimento dos programas estruturantes; atuar junto
dos coordenadores para o bom funcionamento; propor
editais e trabalhar para a captação de recursos; organizar
o processo de avaliação, entre outras atribuições.
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De maneira unânime, a RIPAg foi considerada uma expe-
riência inovadora importante para o Instituto e deve ser
mantida e estimulada. Se este for o propósito, medidas
precisam ser incorporadas pela direção e integrantes do
Comité gestor para que o programa alcance os resultados
esperados.
A Linha doTempo apresentada na Figura 1 aponta os prin-
cipais acontecimentos e os processos que a caracterizam,
expressos tanto nos documentos analisados quanto nos
discursos dos entrevistados.
Gestão, meta-avaliação e redes de conhecimento