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A n a i s d o I HM T
É certo que a sustentabilidade de um sistema de gestão do
conhecimento exige de toda a organização investimentos
significativos e implica grande esforço, bem como mudan-
ças de comportamento por um período de tempo signifi-
cativo. Princípios básicos como: estratégia, organização,
orçamento, comunidade de prática, tecnologia, incentivos
e medição - precisam ser postos em prática para que a orga-
nização esteja no bom caminho. [5,8,10,29].
Por outro lado, há várias dificuldades relatadas por Schle-
singer (2008) e por Gonzales e Martins (2015) para a im-
plantação deste sistema de gestão numa organização, tais
como: o pouco conhecimento dos processos básicos de ge-
renciamento da informação; a falta de recursos humanos e
financeiros; e a diferença de linguagens entre os diversos
setores organizacionais, numa emergência em Saúde Públi-
ca que precisam ser superadas, pela necessidade de resposta
rápida.
Tornaram-se facilidades, por exemplo, a Secretaria de Saú-
de ter um setor que lida com informação e sistemas de in-
formações, rotineiramente - aVigilância em Saúde - fazen-
do com que se encontrasse um lócus gerencial de imediato;
a criação de uma unidade de coordenação de vigilância da
SCZ, contribuindo com a aquisição de recursos humanos;
o uso da informação, transformando-a em ação, que é sem-
pre o grande desafio do conhecimento, se deu instantanea-
mente numa via de mão de dupla entre produtores e usuá-
rios do conhecimento.
Do ponto de vista gerencial, alguns eventos e inscrições
produzidos na epidemia de SCZ pareceram aumentar o
valor da GC [6]. Fatos como o de o conhecimento gerado
ter promovido a adoção de novas condutas clínicas e epide-
miológicas; ter provocado a adequação e ampliação dos ser-
viços de saúde, dando acesso ao cuidado de mais crianças;
ter possibilitado, com a descoberta da SCZ, a compreensão
de que as malformações congénitas têm a sua importância
no sistema de saúde; ter criado oportunidades para implan-
tação de uma vigilância e atenção à saúde das pessoas com
malformação congénita, ter sido compartilhado e utilizado
por diferentes países, instituições, gestores, profissionais
dos serviços de saúde, pesquisadores e imprensa, aumen-
taram o valor do conhecimento na Secretaria Estadual de
Saúde de PE.
No que se refere ao compartilhamento do conhecimento,
os quatro modos possíveis, delineados por Nonaka [1994),
puderam ser observados. Houve
socialização
, na medida
em que os profissionais dos serviços de referência e pesqui-
sadores se apropriavam do entendimento que os gestores
e técnicos que gerenciavam a informação tinham da epide-
mia, ao passo que os gestores e técnicos absorviam as vi-
vências dos profissionais das referências e dos pesquisadores
no campo. Essas vivências eram consideradas nas apresen-
tações, coletivas de imprensa e nos documentos elaborados
(
externalização
).Os documentos foramdivulgados para
os diversos públicos, que incorporaram o conhecimento às
suas ações e práticas (
internalização
). O envolvimento
de grupos diferentes na produção, sistematização, integra-
ção, comunicação e difusão do conhecimento contribuiu
com a
combinação.
Um evento inusitado foi a relação estabelecida entre o ser-
viço e a pesquisa. Foi praticado um novo modelo, não ape-
nas de transferência de conhecimento, mas de participação
ativa da gestão e dos profissionais de saúde no delineamen-
to e acompanhamentos das pesquisas. É bem provável que
a contingência aliada à escassez de conhecimento tenham
contribuído com os esforços alinhados a uma necessidade
comum. A instituição do MERG, grupo de pesquisas que
reúne pesquisadores e profissionais de saúde, pode ter sido
um exemplo de rede de inovação e desenvolvimento, que o
tempo irá dizer [29].
Apenas na capacidade de Desempenho do Conhecimen-
to/Inovação, o critério de Medição dos resultados e con-
sequências alcançadas pela reprodução do conhecimento
não foram identificados eventos e inscrições nas falas dos
entrevistados e documentos analisados.Todavia, uma etapa
essencial para saber se os investimentos e esforços bem-su-
cedidos valeram a pena e terão continuidade, é colocar em
prática um sistema para medir o seu progresso.A medição
contínua dos retornos e benefícios constitui um dos prin-
cipais desafios para a GC ser, de fato, implantada além da
cultura organizacional, comportamento humano e criação
de um contexto de aprendizagem permanente [5,29,30].
Embora os eventos e inscrições produzidos na epidemia de
SCZ tenham atendido aos pressupostos da cadeia de valor
da GC, é necessário que haja mudanças na gestão, no pro-
cesso de trabalho e na cultura organizacional para a implan-
tação da GC de forma mais concreta, para não se incorrer
no risco de achar que novas tecnologias da informação e
um conjunto de ferramentas e métodos gerenciais são sufi-
cientes para manter a GC.O primeiro passo é pensar numa
estratégia de motivação e facilitação, no sentido dos traba-
lhadores desenvolverem, aprimorarem e usarem sua capa-
cidade de interpretação de dados e informações utilizando
fontes de informação disponíveis, experiência, habilidades,
cultura, caráter, personalidade e sentimentos, através de
um processo de o que significação da GC [9,10].
Apesar das consonâncias encontradas entre as ações de
resposta à epidemia de SCZ e a cadeia de valor da GC, há
limitações no estágio do conhecimento atual nas decisões
e práticas. Muitas questões serão resolvidas e respondidas
com as pesquisas em andamento que tratam: da interrup-
ção da ação do vírus na gestante; da efetividade da vacina
contra o vírus zika; dos achados tardios (sequelas auditivas,
cognitivas e visuais); da compreensão sobre todo o espectro
clinico do vírus zika (síndrome congénita, quadro clínico
inaparente, quadros leves e moderados, síndrome adquiri-
da, síndromes neurológicas, óbitos); do desenvolvimento
de novas técnicas de diagnóstico do vírus zika e da SCZ; da
produção de novas medicações. As pesquisas do ponto de